Un 71% de las pequeñas empresas no conoce el Estatuto Pyme

Un estudio realizado por la Cámara de Comercio de Santiago y la Universidad Alberto Hurtado demostró el gran desconocimiento que tiene el sector Pyme del marco legal creado para nivelar la cancha en materia de fiscalizaciones, competencia, entre otras temáticas.

Por éxito absoluto vuelve el Boulevard del Mueble

El sábado 27 de noviembre las tradicionales tiendas comerciales venderán sus muebles y piezas de decoración de reconocida calidad a sorprendentes precios rebajados entre 10 y 50 por ciento.

Debido al éxito de ventas y récord de público logrado el pasado 30 de octubre, se realizará una nueva versión del “Boulevard del Mueble” en el Barrio Arturo Prat-San Diego, esta vez, motivado por la Navidad. Cabe destacar que en la edición anterior asistieron más de 12 mil personas y los comerciantes lograron obtener la venta de tres meses en tan solo un día.

Gestión de ventas :Cerrar la venta

Cerrar una venta, lograr que su potencial cliente diga sí, puede a veces ser tan fácil como solicitarla. Una vez que ha sentado las bases calificando a su potencial cliente, descubriendo sus necesidades y demostrando que su producto y/o servicio satisface esas necesidades, es hora de solicitar el pedido. Los siguientes consejos pueden hacer que este proceso sea fácil y natural.

Siente las bases correctas

Si en el proceso de venta ha descubierto las necesidades del potencial cliente y lo ha ayudado a reconocer que lo que usted vende satisface sus necesidades, no debiera necesitarse un "cierre". Si siempre se está preguntando cómo cerrar una venta, probablemente deba analizar sus métodos para descubrir las necesidades de su cliente y demostrar los beneficios de su producto o servicio.

Llegue a la persona que toma las decisiones

Hable con la persona que decide las compras. A veces una persona no dirá "sí" a su producto o servicio porque no está autorizada para hacerlo. En este caso, averigüe si hay otra persona que participe en esta decisión con la cual su cliente potencial le recomiende conversar.

Fije una fecha límite

Si tiene un cliente dudoso, una forma de cerrar el negocio es decirle que su servicio no estará disponible después de una determinada fecha. Por ejemplo, si un cliente dice que está interesado en contratar a su empresa, pero no puede asumir un compromiso, fije una fecha límite o dígale que no estará disponible durante un determinado periodo de tiempo. Éste es un gran riesgo porque puede significar que no trabaje con este cliente en el futuro cercano. Sin embargo, también sirve para separar los potenciales clientes decididos de aquellos que nunca se decidirán. El obligar a tomar una decisión de una u otra forma es bueno para su negocio. Si el cliente decide no comprar, lo deja libre para que usted intente con otro cliente.

Oriéntese hacia la fecha en que el cliente lo necesita

Averigüe cuándo necesita su cliente el producto o servicio que usted vende y comience a trabajar en base a esa fecha para argumentar por qué es importante cerrar la venta ahora. Por ejemplo, si tiene una empresa de relaciones públicas, querrá saber cuándo espera su potencial cliente lanzar su próximo producto. Podría explicarle por qué debería contratar a su empresa ahora para que su trabajo con la prensa resulte un éxito.

Use la amenaza de un aumento del precio

Si su empresa planifica subir los precios en enero, comience a llamar a la gente en octubre para que compren antes de que se produzca el alza. El posicionamiento aquí es fundamental: recuerde que está llamando para ofrecerle un servicio a su potencial cliente, y no para obligarlo a comprar. Esto no sólo le ayudará a cerrar la venta, sino que sus potenciales y actuales clientes apreciarán que les haya avisado con anticipación.


Hable acerca del efecto de no seguir adelante en una venta

Haga preguntas a sus potenciales clientes para que le digan el costo que les significaría el no comprar su producto: una catástrofe sin seguro, un accidente automovilístico por no hacer la afinación o no comprar llantas nuevas, el lanzamiento de un producto sin una base sólida por no efectuar un estudio de mercado. El costo puede ser financiero, de tiempo o reputación, entre otros.

American Express Company

Clasificación de prioridades del flujo de caja

Es lunes por la mañana y no tiene suficiente efectivo para los sueldos y salarios del viernes. ¿Qué opciones le quedan? La escasez de flujo de caja afecta a todas las empresas. Idealmente, se puede enfrentar este tipo de crisis mediante el acceso a una línea de crédito o a un préstamo continuo ya establecidos con su banco, o mediante el uso de las reservas de efectivo destinadas a ocasiones de este tipo. ¿Pero qué puede hacer si no lo planificó de antemano? A continuación se presentan algunas opciones para la clasificación de prioridades que lo pueden ayudar a enfrentar una situación de emergencia:

• Agentes
• Fíjese en las cuentas por cobrar pendientes de pago
• Solicite un préstamo a un proveedor
• Recurra al arrendamiento de sus activos
• Tarjetas de crédito
• Maneje las cuentas

Agentes

Los agentes comprarán rápidamente las cuentas por cobrar de la empresa en efectivo; por lo general en 24 horas. Se paga un precio elevado, a menudo llega al 15% del valor de las cuentas por cobrar, pero se puede obtener efectivo de un día para el otro. Y una vez que los agentes compran las cuentas por cobrar, por lo general se hacen cargo de todos los aspectos administrativos y contables relacionados. Debido a que las ventas a los agentes por lo general son de naturaleza confidencial, nadie tiene por qué enterarse de sus problemas de flujo de caja. Para encontrar un agente, busque en la sección de las Páginas Amarillas bajo "empresas de financiación comercial".


Fíjese en las cuentas por cobrar pendientes de pago

Primero recurra a los clientes confiables de larga data, que siempre han cumplido con el pago. Consúlteles a algunos de sus mejores clientes si estarían dispuestos a pagar todas sus facturas, o algunas de ellas, en forma anticipada. Sea positivo y sincero: dígales que está algo necesitado de efectivo y que agradecería que le pagaran en ese momento. Considere ofrecerle al cliente un descuento en concepto de pago anticipado, que podría ser del 1% o 2% del total de la factura.

A los clientes con deudas muy antiguas, ofrézcales perdonarles el 15% o incluso el 25% de su saldo pendiente si saldan su deuda en el plazo de una semana. No se trata de una solución económica, pero no resulta más costosa que otras opciones. Y podría generar una suma de dinero que no se obtendría de otro modo.


Solicítele un préstamo a un proveedor

¿Es su empresa la cuenta principal de alguno de sus proveedores? En ese caso, considere solicitarle un préstamo al proveedor. Primero acuda a los proveedores habituales, de larga data (que no sean parte de la competencia), y recalque que se trata de una situación pasajera. Debido a que su empresa es un cliente estable para sus productos y servicios, los proveedores tienen un incentivo para ayudarlo. Muestre su agradecimiento pagándoles sin demora una vez finalizada la crisis.


Recurra al arrendamiento de sus activos

Aunque los muebles, las computadoras, los sistemas telefónicos y los demás equipos de la oficina poseen un valor en efectivo, no puede venderlos y seguir funcionando como empresa. Sin embargo, lo que puede hacer es encontrar una empresa de arrendamiento que esté dispuesta a comprarlos y luego arrendárselos. El dinero que obtendrá estará basado en el valor que posean sus activos, y es de esperar que la empresa de arrendamiento cobre una prima elevada. Utilice esta opción con precaución. Debido a que los equipos serán propiedad de la empresa de arrendamiento y no de su empresa, la empresa de arrendamiento no dudará en apropiarse de ellos en caso de mora en los pagos.


Tarjetas de crédito

Con el manejo adecuado, las tarjetas de crédito pueden ayudarlo a atravesar una crisis de flujo de caja. Pero sea precavido: los empresarios que han logrado mejorar la situación de su empresa basándose en deudas con las tarjetas de crédito son la excepción más que la regla. Las deudas con tarjeta de crédito acarrean tasas de interés mucho más elevadas que los préstamos bancarios o las líneas de crédito. Y, salvo que salde la deuda rápidamente, los elevados pagos mensuales afectarán el flujo de caja futuro. Si no existe ninguna otra opción, considere la deuda con la tarjeta de crédito un préstamo de corto plazo y sáldela en unas pocas semanas.


Maneje las cuentas

Si deja de pagarles a sus empleados, es probable que busquen otro empleo rápidamente. Los proveedores, por el contrario, probablemente perdonen fácilmente el atraso de uno o dos pagos. Llame a los acreedores para pedirles un período de gracia, o bien acuerde pagar sólo una parte del saldo pendiente del mes. Analice cuidadosamente las cuentas para determinar cuáles debe pagar y cuáles pueden esperar. Salde primero las cuentas con aquellos acreedores que son fundamentales para la continuidad de su empresa, y luego pague las demás. Sin embargo, no omita un pago sin más; asegúrese de explicarle primero la situación al acreedor.

 American Express Company

Como la innovación transforma empresas

Parece mentira, pero a pesar de que todos prácticamente estamos de acuerdo que la innovación es buena para las empresas, pocos realmente se ponen de acuerdo en tres aspectos: ¿qué es una innovación?; ¿cómo es que la innovación se traduce en beneficios para la empresa?; y ¿cómo una empresa se vuelve innovadora? En los siguientes párrafos se busca dar una explicación a las tres grandes interrogantes con algunos ejemplos, que si bien pueden o no ser ciertos, explican con simpleza el corazón de la investigación moderna. Además, se intenta desarrollar una metodología simple de valuación de la innovación.


¿Qué es exactamente la innovación?


Empecemos con dos ejemplos:


1. Una empresa en Estados Unidos (WEU), a través de la contratación de un equipo de cuatro físicos ganadores del premio Nobel, ha desarrollado una tecnología que permite que una maquina genere una reacción nuclear que a su vez produzca tanta energía que con una mínima cantidad es suficiente para alimentar a toda la empresa, y es además una tecnología completamente segura. Se estima que esta tecnología, patentada por supuesto, le reduzca costos energéticos a la empresa de hasta un 35%. Es un milagro físico, ya que hasta hace poco se creía imposible, de hecho, sólo está permitido su uso en los Estados Unidos por asuntos de seguridad nacional.


2. Una empresa mexicana (TMX) detecta que su competencia en Estados Unidos (WEU) está desarrollando una maquinaria patentada que le permitirá reducir costos de producción en un 35%. Esta empresa mexicana, sin acceso a la tecnología para desarrollar su propia máquina, decide trasladar su proceso de producción a China donde la mano de obra es tan barata que reduce sus costos totales, incluyendo el energético, en un 40%.


Ahora viene la pregunta del millón: ¿Cuál de las empresas anteriores es más innovadora, WEU o TMX?


Si la respuesta del lector es WEU, entonces la respuesta está basada en la creencia de que la innovación debe de hacerse por el simple hecho de que debe hacerse, que la innovación está amarrada al avance tecnológico, y que la innovación para ser innovación debe ser algo que ni la empresa ni el mundo conocían antes. Si la respuesta es que la empresa más innovadora es TMX, entonces el lector está de acuerdo en que la innovación es una respuesta eficiente ante una necesidad latente, que no necesariamente la innovación y el avance tecnológico son sinónimos, y que una empresa está innovando algo, independientemente de si ya existía antes o no, si ese algo lo aplica por primera vez. En el ejemplo, la empresa TMX está ahorrándose un 40% de sus costos al hacer algo completamente nuevo para la empresa, aunque el mundo ya lo conocía, mientras que la física avanzada solo ha logrado hacer que la empresa WEU reduzca sus costos en un 35%. En otras palabras, la empresa WEU estaría mejor si desecha su tecnología de producción energética nuclear y se va a China a producir. Este ejemplo no considera por ahora el beneficio de largo plazo de la tecnología, por ejemplo, cuando la tecnología pueda usarse fuera del territorio Estadounidense, entonces la empresa WEU podrá llevársela a China y ser todavía más competitivo que la empresa TMX. Este caso en particular se resuelve más adelante.


Por ahora lo que es necesario entender es que la necesidad es la madre de todas las invenciones, y por tanto, las invenciones que resuelvan de mejor manera dicha necesidad son las más innovadoras. No es importante preguntar que es la innovación, sino para que se quiere una innovación.


¿En qué se beneficia una empresa al ser innovadora?


Michael Porter, al hablar de ventaja competitiva, asegura que la única fuente confiable que asegure una ventaja competitiva en el largo plazo es la innovación. Esta aseveración ha sido tomada como una ley universal, sin embargo, tiene un problema. No existen innovaciones (con algunas excepciones) que por si solas produzcan una ventaja competitiva de largo plazo, ya que la necesidad de las empresas que no cuentan con dicha innovación las obliga a responder de cualquier manera para mantenerse competitivas. En el caso de WEU y TMX, WEU obtuvo una innovación que podía asegurarle una ventaja competitiva de largo plazo si y solo si las demás empresas no respondían, de hecho buscó tecnología patentable para protegerse, pero nunca consideró la posibilidad de productos y servicios sustitutos, lo que le permitió a TMX sustituir la maquinaria por mano de obra barata. La innovación es a final de cuentas la respuesta a como hacer algo mejor que el otro para que me dé un beneficio, es decir, como sustituyo lo que ya hay. El problema con productos sustitutos es que no siempre se ven. En alguna ocasión, los astronautas de la NASA se quejaron de que al intentar escribir en el espacio con sus bolígrafos, estos no funcionaban ya que la tecnología del bolígrafo que todos usamos es dependiente de la gravedad, por lo tanto en ambientes de cero gravedad los bolígrafos no funcionan (intente escribir con su bolígrafo en una hoja colocada en el techo, arriba de usted). Por lo tanto, la NASA decidió desarrollar el bolígrafo cero gravedad a un costo de varios millones de dólares. Algunos años después, la NASA presento ante su contraparte en Rusia algunos de los resultados de las investigaciones más impresionantes, entre las que destacaba desde luego la súper pluma. Los rusos, al escuchar esta interesante tecnología, rechazaron adquirirla porque, decían, no era necesaria. La NASA sorprendida les pregunto que como entonces resolvían ellos el problema de la escritura en el espacio, a lo que los rusos respondieron que desde hace años habían decidido llevarse un lápiz en lugar de un bolígrafo.


Las empresas gozarán de ventaja competitiva sostenible en el largo plazo cuando realicen innovación continua, porque la innovación como tal es sustituible en el corto plazo. En el ejemplo de WEU y TMX, si Estados Unidos permite que la tecnología nuclear salga de su territorio, WEU podrá producir en China a un costo todavía menor que TMX, por lo que para que TMX se mantenga competitiva deberá buscar nuevas tecnologías, imitar las actuales, o simplemente buscar alternativas como irse a producir a África (el próximo territorio en convertirse en el maquilador mundial). Este proceso de mejora continua, o de constante innovación, es lo que produce ventajas competitivas para las empresas y las naciones. El error de Porter es que no considera aspectos como clima, recursos naturales, mano de obra, y otros factores como fuentes de ventaja competitiva, ya que, dice, son imitables en el tiempo. La fuente del error es que la tecnología más avanzada del mundo es también imitable, y por tanto, es tan innovador el uso de dicha tecnología como su sustitución por otras "tecnologías" menos avanzadas, y que la innovación más avanzada es por cierto, una innovación que servirá en el corto plazo, al igual que serviría a una empresa mudarse en el corto plazo a una región más barata, con mejor clima, mano de obra más barata y/o calificada, etc.


¿Cómo pueden las empresas transformarse en empresas innovadoras?

1. Las estadísticas demuestran que las nuevas empresas de alto valor agregado son iniciadas por emprendedores que previamente se desenvolvían en puestos gerenciales de otras empresas. Este puesto previo (y su experiencia adquirida) les permite ubicar las necesidades no cubiertas del mercado, que a su vez ven como una oportunidad para emprender. Si las corporaciones de donde salen estos emprendedores pudieran retenerlos en la empresa con los incentivos adecuados, los nuevos negocios de alto valor agregado serían desarrollados dentro de la misma empresa en lugar de dentro de una nueva empresa. Estos incentivos tiene que ver específicamente con dos factores: participación accionaria directa ó participación en las utilidades de la empresa. Estos incentivos deben de ser implementados por todas aquellas empresas que consideren que sus mandos medios y altos tienen la capacidad para detectar nuevas oportunidades.
2. Acercarse a las universidades líderes en México, con la intención de promover programas de creatividad empresarial. Por ejemplo, hoy muchas universidades en México organizan ferias de planes de negocios elaborados por alumnos de licenciatura y maestría. Las empresas podrían patrocinar ferias para resolver una problemática específica de la empresa, de tal manera que los alumnos presentan soluciones a los retos que especifica la empresa patrocinadora.
3. Consultar con los clientes y proveedores lo siguiente: ¿Qué hace falta en mi producto o
servicio para que estés completamente satisfecho? La respuesta a esta pregunta es el plan de trabajo sobre lo que hay que hacer. Esta es la innovación que se debe implementar.
4. Establecer un proceso emprendedor dentro de la empresa de la manera siguiente:

1. Etapa de investigación y desarrollo: Implementar el modelo reconocido como el de la empresa 3M, en el cual todos los empleados de la empresa deben dedicar tiempo y recursos mensualmente para innovar. Un comité establecido por la dirección de la empresa servirá como el jurado calificador de las propuestas.
2. Etapa de arranque y experimentación: Los proyectos seleccionados deben implementarse en el ámbito de experimentación, en donde el empleado que origina la idea es parte del equipo, pero no necesariamente el administrador del proyecto.
3. Etapa de crecimiento y consolidación: Si el experimento es exitoso, se simplifica el acceso a financiamiento y a recursos propios de la empresa.



Anexo: El Valor de Mercado de la Innovación:

La forma tradicional de conocer el valor de la innovación en una empresa, o bien el valor de sus activos de conocimiento, es a través del diferencial entre el valor de mercado de la empresa y el valor contable de sus activos (este último múltiplo también es utilizado como la Q de Tobin o valor de reemplazo). Suponer que todo lo que hace la empresa es imitable, entonces el valor de mercado sería exactamente igual al valor de reemplazo de los activos tangibles, ya que ningún inversionista pagaría un premio. Cualquier diferenciación de la empresa que le de ventajas inimitables, resultará en un valor de mercado superior al valor de reemplazo, y mientras más diferenciación, mayor diferencial entre el valor de mercado y el de reemplazo. Por lo tanto, este diferencial es lo más cercano al valor de los activos intangibles, y este valor de activos intangibles es lo más cercano al valor de la innovación.


Cálculo del valor de mercado:

Para empresas públicas, el valor de mercado es igual al precio por acción por el número de acciones emitidas. Para empresas privadas que no conocen el valor de mercado que tienen, vale la pena utilizar un análisis de múltiplos comparativos con industrias similares dentro del Mercado de Valores en México. De igual manera, se puede utilizar como sustituto de valor de mercado el valor presente neto descontado a la tasa de rendimiento esperado de la empresa.


Cálculo del valor de reemplazo:

La manera más fácil de calcular el valor de reemplazo es calcular el valor de los activos netos de la empresa, incluyendo cualquier gasto considerado como de instalación de los mismos activos.

La diferencia entre el valor de mercado y el valor de reemplazo es generado por el conocimiento de la empresa, es lo intangible ya que no se contabiliza como activo.


Otra forma de medir el impacto de la innovación:

El impacto de la innovación sobre el valor de mercado de una empresa se mide generalmente en la literatura económica como una regresión lineal con variable dependiente el valor de mercado de la empresa (en algunos casos se usa las ventas o las utilidades sobre el valor de mercado), y como variable independiente central el gasto en I+D, con variables de control que pueden ser múltiplos de utilidad sobre ventas, activos sobre ventas, y algunos otros. El parámetro de la variable independiente I+D es el impacto que cada peso invertido en ese rubro tiene sobre el valor de mercado de la empresa, es decir, la productividad del gasto en innovación. Mientras mayor sea el parámetro, mayor productividad de la innovación. Por ejemplo, considerar que mudar las operaciones a China para TMX es relativamente barato contra desarrollar un reactor nuclear que reduzca costos de energía para WEU. La productividad de la innovación de TMX podría ser mayor que la de WEU si el valor de mercado de ambas empresas no se modifica mucho.

Plan de Negocios: Guía para hacer tu propio plan

Plan de Negocios: Guia para hacer tu propio plan.

Para hacer tu plan de negocios es necesario elaborar un documento siguiendo los ocho puntos que se describen enseguida, dentro de cada uno encontrarás una explicación por concepto, un ejemplo de plan de negocios ya hecho y un formato sugerido para hacer uno.

1. Introducción
Carta introductoria, portada, índice y resúmen ejecutivo.Carta Introductoria

La carta introductoria explica brevemente la razón por la cual se está haciendo el plan de negocios y subraya los puntos que crees son importantes para el lector. Esta carta debe ser de menos de una página.



Portada

Debe incluir el nombre de la empresa y logotipo, dirección, número de teléfono, número de fax, dirección de correo electrónico, dirección de página de internet (si es que se tiene una), el nombre y título del director general y, cuando sea apropiado, una foto del producto o servicio.

Cada plan de negocios debe ser numerado para tener un registro de cada copia que se ha enviado e incluir la fecha para diferenciar cada plan de versiones futuras.



Índice

Debe facilitar a los lectores el estudio del plan de negocios. No te olvides de numerar todas las páginas e incluir los números de página en el índice para permitir que el lector regrese fácilmente a las partes de su interés.


Resumen Ejecutivo

El resumen ejecutivo es importante ya que es lo primero que verán los lectores, por lo general. Dicho resumen debe captar la atención de los lectores al resaltar lo más importante del documento.


Típicamente, el resumen ejecutivo tiene una longitud de entre una y dos páginas y responde a las siguientes preguntas:

• ¿Qué producto o servicio va a ofrecer la empresa?
• ¿Qué necesidades se están cubriendo o qué problema se está solucionando?
• ¿Cuál es el modelo de negocio (fuente de ingresos principal)?
• ¿Quiénes son sus competidores (y cuál es tu ventaja competitiva sustentable)?
• ¿Quiénes son sus clientes y cuál es su mercado objetivo (y tamaño de mercado)?
• ¿Quién(es) está(n) en el equipo gerencial?
• ¿Cuál es el estado actual del desarrollo del producto, idea, etc.?
• ¿Cuánto dinero está buscando obtener para el negocio?
• ¿Cuál es la valuación de la empresa que está buscando?
• ¿Cuál es la estructura actual de propiedad de la empresa?

Sugerencias:

Escribe el resumen ejecutivo después de haber escrito las demás secciones del plan para que puedas cortar, pegar y editar algunas partes de las secciones más importantes.
Haz que varias personas lean tu resumen ejecutivo. Todos deben poder comprender el negocio fácilmente, debe captar su atención y motivarlos a leer el plan completo.


2. Descripción del Negocio
Información sobre la empresa


Esta sección debe comenzar con la misión de la empresa, una descripción en uno o dos enunciados del objetivo del negocio y el (los) mercado(s) objetivo.


Otros puntos a cubrir son los siguientes:
Breve historia de la compañía

• ¿Qué tipo de negocio es?. ¿Mayoreo o menudeo? ¿Manufactura o servicios?
• ¿Cuándo se fundó la empresa?.
• ¿Cuál es la estructura legal de la empresa (Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad Limitada, etc.)?
• ¿Quiénes son los propietarios de la empresa y qué experiencia tienen?.
• ¿Qué necesidades del mercado se van a cubrir?.
• ¿Cómo está(n) posicionado(s) el (los) producto(s) ó servicio(s) y cuáles son los beneficios para los clientes?.

Describir si es un proveedor de bajo costo, un proveedor de calidad superior, si tu producto crea mayores eficiencias, productividad, conveniencia o si resuelve un problema.


Sugerencias:

Muchos planes de negocio cometen el error de basar sus observaciones de mercado en supuestos. Cita estudios independientes (por ejemplo: asociaciones, publicaciones de la industria, artículos de periódico, etc.) y ofrece hechos para soportar tus observaciones. Asegúrate de indicar todas las fuentes.
Si tu empresa ya está funcionando, es posible y de hecho es bastante común, que haya tenido algunos tropiezos. Si es así, descríbelos y di qué se hizo para sobreponerse a ellos y para evitar recaídas. Omitir problemas del pasado puede hacer parecer que el plan está demasiado editado.
Explica qué hace a tu plan único y qué es lo que va a permitir que sea exitoso. No solo digas que 'vas a ofrecer mejor servicio'. Detalla por qué va a ser un mejor servicio.


3. El Mercado
Decribe tu nicho de mercado, el cliente, la competencia y ventas presentes y futuras.


Define el tamaño total del mercado así como el segmento de mercado al cual se va enfocar la empresa. Utiliza números de fuentes independientes para comprobar que hay un mercado viable y su potencial de crecimiento.

Trata de utilizar grupos de enfoque y/o hacer investigación con miembros del mercado objetivo. Crea una descripción del mercado objetivo (sean los clientes personas físicas o empresas) utilizando:


geografía, estilo de vida, género, edad, ocupación, tamaño de las empresas y demás características.


Debes incluir algunos hechos y discusión sobre tendencias en la industria, nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, necesidades de los clientes nuevas o cambiantes y cómo están afectando el crecimiento del mercado.


Clientes

Es importante ser específico y detallado al describir el cliente objetivo para tu producto o servicio, por ejemplo:

si son conscientes del costo o de la calidad, qué tan importante es para ellos la marca, bajo qué circunstancias compran, cómo afecta la estacionalidad, si tienen alguna preferencia geográfica,

Cuando sea posible, nombra clientes clave que hayan comprado ya o indicado un interés en el producto.


Competencia

Esta sección debe revelar cómo los productos y servicios de la empresa encajan con el ambiente competitivo. Demuestra como tu plan lidia con las barreras de entrada de la industria. En la medida de lo posible, presenta una corta lista de tus competidores principales con sus ventas anuales y porcentaje de mercado. Haz un análisis realista de las fortalezas y debilidades de productos y servicios de la competencia. La evaluación deberá incluir alguna explicación de cómo planea posicionar su empresa frente a la competencia. Si el producto / servicio tiene atributos especiales, como una patente, secretos industriales o propiedad intelectual, menciónelo también.


Ventas Estimadas

Las ventas estimadas están basadas en el análisis de las ventajas del producto o servicio, los clientes, el tamaño de mercado, la competencia y la penetración del mercado. Esto debe incluir ventas en unidades y en dinero para los próximos cinco años, con el primer año dividido mensualmente si es apropiado para la industria en cuestión. Estos números serán muy importantes y deberán ser la base para los demás documentos financieros presentados en el plan de negocios.


Sugerencias:

Nunca digas 'no tenemos competencia'. Todos los negocios tienen competencia, cuando menos indirectamente.
Asegúrate de incluir detalles de la región geográfica a la cual piensas vender. ¿El mercado es nacional, regional, internacional o local?
Asegúrate que está enfocado hacia el mercado y no hacia el producto. Antes de que la gente te dé dinero, debe comprender cómo tu producto o servicio va a ser recibido por el mercado, qué beneficio van a tener los usuarios y por qué van a estar motivados a comprar.


4. Desarrollo y Producción
Producto o Servicio: descripción, producción e instalaciones.


Describe el estado actual de tu producto y servicio y qué queda por hacer para que esté listo para ser vendido. Lleva al lector a través de las etapas de la fabricación del producto desde la idea a cuando puede ser vendido. Identifica los problemas de diseño y desarrollo previstos y los acercamientos para sus soluciones. Si es una empresa de servicio, describe el proceso de entrega del servicio.


En la medida de lo posible, debes describir que tipo de instalaciones, espacio de oficina, maquinaria y fuerza de trabajo se necesitan. Da una justificación para la 'estrategia de compra, construcción o asociación'. Dicha decisión estratégica se refiere a si es mejor crear todos los componentes necesarios para la fabricación del producto o servicio, comprar las empresas que tienen dichos componentes o si es mejor asociarse con otros que provean algunos o todos los componentes del producto o servicio.


Sugerencias:

¿Que tan'escalable' es el producto o servicio? ¿Si se duplicaran las ventas, cómo lidiaría con el crecimiento? ¿Necesitaría capital adicional y tiempo? ¿En este caso, cuánto capital y cuánto tiempo?
Justifica tu 'estrategia de compra, construcción o asociación' al explicar su proceso de decisión.
Busca una asociación dentro de la industria para conseguir ayuda con el desarrollo del producto o servicio.
Describe el tiempo y pasos necesarios para llevar el producto o servicio al mercado y después hacia la rentabilidad. Utiliza gráficas y tablas cuando sea útil para ilustrar el caso.


5. Ventas y Mercadotecnia
¿Cuál será tu estrategia de ventas y mercadotecnia?


Explica si utilizarás fuerza de ventas de la empresa, representantes independientes de ventas, mercadotecnia directa y / o telemarketing para promover el producto o servicio. Detalle los descuentos a dar a los mayoristas, distribuidores, minoristas y las comisiones a ser pagadas. Además, describe los derechos de distribución exclusivos y otras políticas especiales.


¿Qué características del producto y servicio vas a enfatizar para hacer que los clientes pongan atención a la empresa?


Como parte de la estrategia de mercadotecnia debes hablar de las políticas de precios. Es una de las decisiones más importantes porque el precio debe ser el correcto para penetrar el mercado, obtener ´market share´ y conservarlo y producir las utilidades esperadas. Es importante no subestimar los costos ya que es un error bastante común.


Si estás planeando hacer una campaña publicitaria, debes incluir una descripción de todos los medios que planea utilizar (e.g. televisión, radio, revistas, internet, etc.)


Sugerencias:

No cometas el error de confundir ventas con mercadotecnia. Las ventas se enfocan en cómo hacer llegar los productos a las manos del cliente. La mercadotecnia tiene el objetivo de educar a los clientes potenciales sobre su producto.
No asumas que una red de distribución va a poner atención en tus productos o servicios. Debes crear una estructura de incentivos para empujar la venta de los mismos.
Si ofreces un producto que requiere soporte u ofrece una garantía, indica la importancia de esta en el proceso de decisión del cliente y explica la manera de manejar el servicio.


6. Dirección
¿Quiénes dirigen y forman la empresa?


Describe a los directores de la empresa, incluyendo las responsabilidades y experiencia de cada persona. Para puestos que todavía están vacantes, describe a la persona que se necesita contratar para lograr los objetivos. Cada perfil debe ser limitado a un párrafo o dos. Los currículums de cada director clave deben ser incluidos en el apéndice. Incluye un diagrama de la organización cuando sea útil hacerlo.


Una corta sección sobre la estructura accionaria de la empresa puede ayudar a los lectores a comprender quiénes tomarán las decisiones. Los inversionistas potenciales deben saber qué porcentaje de la empresa está en oferta.


Un consejo fuerte o unos buenos mentores pueden ser positivos. Pueden agregar credibilidad al equipo directivo e incrementar las probabilidades de éxito. Detalla quién está en el consejo, incluyendo nombres, empleo, capacitación, educación y experiencia. Haz un análisis de las experiencias de cada consejero y la razón por la cual ellos pueden ayudar a su negocio a ser exitoso.


Se deben mencionar otras figuras de soporte como son Consejo Asesor, abogados, contadores, agencias de publicidad, bancos y otras organizaciones de apoyo que puedan indicar que otros tienen fe en la empresa así como la habilidad de atraer talento.

Sugerencias:

Siempre escribe los curriculums en orden cronológico inverso, escribiendo la última experiencia al principio de la hoja.
Crea un Consejo que complemente las habilidades o recursos de los directores de la empresa.
Incluye una descripción de los sueldos y bonos de ejecutivos. Los fundadores que esperan salarios muy altos son un foco rojo para los inversionistas.


7. Finanzas

Flujo de efectivo, Estado de Resultados, Balance


El flujo de efectivo muestra cuánto dinero necesita, cuándo se necesita y de dónde se obtendrán los fondos. En términos generales, el flujo de efectivo detalla las fuentes de ingreso menos los gastos y requerimientos de capital para obtener un dato de flujo neto. Es común mostrar tres años de proyecciones de flujo de efectivo.


El estado de resultados es donde se demuestra que la empresa tiene potencial de generar dinero. Este documento es donde se registran los ingresos, costos y gastos. El resultado de combinar dichos elementos demuestra cuánto dinero va a ganar o perder la empresa durante cada año.


El estado de resultados de un plan de negocios suele expresarse en forma mensual para el primer año y a partir de eso en forma anual. Analice brevemente el estado de resultados y presente lo que encontró en el plan de negocios. Una de las cosas que analizan los inversionistas son los costos fijos contra los variables, ya que es importante al analizar la rentabilidad y el potencial de escalar el negocio. Si la empresa ya está en operación, incluya estados de resultados para periodos anteriores.


A diferencia de los demás estados financieros, el balance es una fotografía de la empresa tomada en un cierto punto en el tiempo, típicamente cada año, para calcular el valor neto de la empresa. Si la empresa ya está en operación, incluya el último balance.


8. Necesidad de Financiamiento
Debe haber una sección dirigida a los posibles inversionistas

Aportaciones de capital necesarias para el funcionamiento o desarrollo de la empresa


9. Apéndice

Sugerencias finales:

No escribas un documento demasiado largo. El plan de negocios ideal debe de ser de 30 páginas o menos.
No evites exponer los problemas y riesgos. Todos los negocios tienen riesgos.
Debes tener un plan de acción y un objetivo.
Tomate su tiempo. Un buen plan de negocios es fundamental y no se puede hacer de la noche a la mañana.
Haz que varias personas revisen su plan. Las preguntas claves para el lector son: ¿Captó su atención? ¿Le parece una buena oportunidad de inversión? ¿Fue fácil de comprender?

Punto Presente : Servicio para las PYMES

Con el objetivo de fortalecer y apoyar el proceso de internacionalización de las PYMEs en Chile, el Programa PUNTO Pymes ofrece un paquete integral de servicios especializados para las PYMEs. La adopción de este enfoque integrado de servicios, aporta, en su conjunto, un valor añadido al proceso de fortalecimiento de la presencia de las PYMEs en los mercado Chileno.

En este ámbito las PYMES pueden beneficiarse de 4 grandes servicios que en orden secuencial son:

* Estudios de Mercado
* Misiones empresariales (participación en ferias en  y puntos de negocios)
* Encuentros Tecnológicos
* Asistencia Técnica.
* Desarrollo de Indentidad corporativa
* Capacitación Fuerza Comercial
* Apoyo con elementos publicitarios


¿Qué PYMES pueden ser beneficiarias de estos servicios?

Los servicios PUNTO Pymes están destinados a todo tipo de PYMES.

Teniendo en cuenta que las PYMES pueden beneficiarse de los servicios, integral o individualmente, en el caso particular de rondas de negocios, estos servicios están destinados a:

* PYMES que están ya en condiciones de poder hacer sus primeros negocios.
* PYMES que ya están realizando operaciones en chile y otras regiones y necesitan apoyo para su expansión o desarrollo en las relaciones comerciales.
* PYMES que en cualquiera de los casos anteriores, necesitan del apoyo de una actividad integral para su consolidación en sus relaciones comerciales.

www.puntopresente.cl

Emprendedores de Limarí lucen sus trabajos

En la Plaza de Armas de la comuna de Ovalle, fue inaugurada la II Muestra Agroturística del Valle de Limarí. La exposición que reúne a empresarios del rubro turismo y agroalimentario, permanecerá abierta hasta el próximo 30 de noviembre.

Ovalle, noviembre de 2010.- La II Muestra Agroturística del Valle de Limarí, reúne a usuarios del FOSIS, pertenecientes al Programa Limarí Emprende, en una demostración de la asociatividad territorial en la que participan emprendedores y empresarios de las cinco comunas que conforman la provincia.

La iniciativa promueve las potencialidades y vocación productiva de la zona, de acuerdo a lo señalado por Carolina Peña, gerenta de Limarí Emprende. “Esta es la segunda muestra agroturística que realizamos en Ovalle y, lo que buscamos es apoyar la inversión de los empresarios en algunos mercados y que ellos, obviamente, puedan vender sus productos. Hay que recordar que son emprendedores tipo FOSIS que, además en su mayoría tienen negocios bastante innovadores”, indicó Peña.

Los productos y/o servicios que se ofrecen son mermeladas, chocolates, joyas de lápiz lazuli o combarbalita, frutos secos, artículos en totora, licores artesanales, hierbas medicinales, productos de leche cabra y productos orgánicos.

En la inauguración estuvieron presentes el director regional del FOSIS, Hernán Pizarro y el presidente del directorio de Limarí Emprende, Ricardo Rojas, además de jefes de áreas de servicios públicos y representantes del municipio de Ovalle.

A la fecha ya se han realizado una feria en Antofagasta, una en Ovalle y se estableció un punto de venta estable en Ovalle. Este tipo de feria se realizó también los años 2008 y 2009 en las ciudades de Santiago, Antofagasta y La Serena.

Por: Pamela Tapia Saavedra. Fosis

Apoyo a esforzadas mujeres que trabajan la mar

Superando el miedo y los cambios morfológicos del borde costero, que dificultan aún más su trabajo, mujeres de Llico y Tubul retornarán a su tradicional oficio.

Arauco, noviembre de 2010.- El FOSIS entregó apoyo en equipamientos para que más de cien mujeres recolectoras de orilla y algueras vuelvan a la mar, en una actividad que fue liderada por la Intendenta Regional Jacqueline Van Rysselberghe; el Seremi de Planificación, Sergio Giacaman; y el Director Regional del FOSIS, Claudio Lapostol.

El FOSIS y el Fondo de Administración Pesquero-FAP entregaron equipamientos por un valor de 200 mil pesos por persona, sumando 20 millones para las localidades de Llico y Tubul.

Jovita Vallejos (35) es una de las participantes del proyecto. Tras el terremoto quedó totalmente desamparada, ya que su marido quedó sin embarcación y ella no pudo continuar la recolección de algas. Hoy, la entrega de 13 trampas para la extracción de jaibas -que luego transforma en carapacho- le devuelve el trabajo que domina.

“Estoy muy contenta y agradecida de Dios ya que siempre las buenas oportunidades las toman personas que pueden surgir por sí solas. Pero en este caso, la clasificación para la entrega de trampas llegó a quienes realmente lo necesitamos para vivir, sobre todo para quienes lo único que sabemos trabajar es en tratar con la mar”.

Patricia Fernández (42) asegura que este beneficio le trae el doble de trabajo y ganancia, lo cual la llena de alegría. Antes de la entrega de equipamiento, se dedicaba sólo a la recolección de la poca alga que la mar deja tras el terremoto.

“Ahora con mis 15 jaulas puedo recolectar el doble. Si antes ganaba 5 mil pesos hoy puedo llegar a los 10 mil pesos diarios, dependiendo de lo que me esfuerce y del cómo ande la mar, y así ofrecerles una buena vida a mi familia”.

El programa de pesca del FOSIS se financia con recursos aportados por un convenio con la Subsecretaría de Pesca, por 456 millones de pesos, para la Región del Biobío. Se llegará a mil 600 recolectoresde orilla, alguerosy buzos de apnea en situación de pobreza y vulnerabilidad de caletas afectadas por el maremoto.

Atendiendo a los más vulnerables

El FOSIS dirigió su trabajo hacia las personas en situación de pobreza de las caletas más afectadas por el maremoto, como Llico, Tubul, Cocholgüe, Isla Santa María, Dichato, Tirúa, Lebu, entre otros.

El apoyo se dirigió a algueros/as, recolectores/as de orilla o buzos de apnea. Se trata, mayoritariamente, de mujeres que se desempeñan en la antigua tarea de recolectar productos del mar. A pesar del miedo, estas emprendedoras se animan a volver a trabajar en el mar, pues saben que es la fuente de recursos a la que más fácil acceso tienen.

El programa entrega un subsidio por 200 mil pesos. Estos recursos se utilizan para reponer los instrumentos de trabajo perdidos o dañados por el tsunami. Las personas han optado por adquirir trajes de buzo, trampas para jaibas, aparejos, gualetas, botas de agua, entre otros.

El ejecutor contratado por FOSIS apoya a los usuarios/as a diseñar un plan de inversión por $200.000, a comprar los bienes y trasladarlos hasta su lugar de residencia.

Por Carmen San Juan S.

Estatuto Pyme!

Tres años de tramitación, indicaciones al por millón, pero este proyecto fue más fuerte y finalmente logró ver la luz. Este es un resumen de lo que contiene esta esperada Ley.

La bandera de lucha de los gremios Pyme y el compromiso más importante del Gobierno con este sector económico finalmente vio la luz. El Estatuto Pyme fue despachado por la Cámara de Diputados y desde hoy las empresas de menor tamaño cuentan con una ley que equilibrará las condiciones de mercado.

El Estatuto Pyme forma parte de las iniciativas anunciadas el 2007 en el Plan Chile Emprende y fue firmado meses más tarde por la Presidenta Michelle Bachelet reconociendo que quedaban muchos temas fuera.

Definición de empresas

Según la información entregada por el Ministerio de Economía, el proyecto recién despachado establece lo siguiente:

Se define a las empresas de menor tamaño en base a sus ventas anuales. Así, las Micro son aquellas con ventas de hasta 2.400 UF (45.5 millones); Pequeña, mayores a 2.400 UF hasta las 25.000 UF (Entre $50 millones y $525 millones); Mediana con ventas anuales mayores a 25.000 UF y hasta 100.000 UF ($525 millones y $2.100 millones). El resto (con ventas superiores a 100.000 UF) son consideradas grandes empresas.

Además, deja en claro que ninguna norma o reglamento que se dicte en el futuro podrá ser aprobado por una institución pública sin revisar, previamente, su impacto en costo en las empresas de menor tamaño. Agrega que, todas las instituciones deberán elaborar manuales para explicar en detalle los criterios que usan para fiscalizar, determinar infracciones y aplicar multas a las Pyme. Así, las empresas podrán conocer exactamente qué se exige de ellas.

Ayuda para iniciar una empresa

La ley permitirá otorgar permisos provisorios de funcionamiento por parte de todos los servicios que deben entregar autorizaciones a cualquier empresa naciente, cuyo capital inicial no supere las 5.000 UF ($105 millones).

Eso permitirá a las Municipalidades entregar patentes provisorias, así como facilidades para su pago, o que derechamente no las cobren, para que de esa forma fomenten la instalación de EMT.

También habrá trámite simplificado para iniciar el funcionamiento de emprendimientos que no originen riesgos graves y no estén sujetos a evaluación de impacto ambiental, obteniendo una autorización o permiso inmediato.

Fiscalización y multas

La ley impulsa un nuevo enfoque, radicalmente distinto, para la fiscalización sanitaria, orientado a la prevención y la capacitación más que a la sanción. Se incorpora la autodenuncia, que permitirá a las Pyme regularizar su situación y corregir sus prácticas. También se establecen plazos de advertencia que permitan a las empresas corregir las infracciones laborales antes de recibir sanciones.

Se modifica el Código del Trabajo, para que las multas tengan relación con el tamaño de las empresas: con hasta 49 trabajadores: de 1-20 UTM pasa a 1-10 UTM; con 50-199 trabajadores se mantiene el rango de 2-40 UTM; desde 200 trabajadores se mantiene el rango de 3-60 UTM.

Se mejora además el modelo de reducción de multas para todas las empresas que acrediten la corrección de la infracción dentro de los 15 días después de detectada, al menos un 80% de reducción para las micro y pequeñas empresas y al menos un 50% para el resto de las empresas.

Relación con empresas grandes

Se hacen aplicables a las Pyme la mayoría de las cláusulas de la ley de protección al consumidor cuando adquieren bienes o servicios, es decir, cuando actúan como consumidoras.

Se sancionarán prácticas de competencia desleal cuando las Pyme son proveedoras, como cuando la empresa compradora presiona al proveedor para que le otorgue condiciones mejores a las ofrecidas a su competencia; cambios unilaterales de cláusulas contractuales, o la transgresión sistemática de las fechas de pago acordadas.

Apoyo a la reorganización o cierre

Se crea un sistema de apoyo a la reorganización de empresas que presentan problemas para, en primer lugar, evaluar alternativas de reestructuración o para hacer menos costoso el proceso de liquidación, y menos severos los requisitos para intentarlo otra vez.

Para ello se nombrará a un asesor económico para reestructurar la empresa y hacer de mediador con los acreedores.

Producción Limpia

La ley incentivará a las empresas a suscribir acuerdos de producción limpia, con normas sanitarias, ambiental o de eficiencia energética, por sobre los mínimos legales.

Cambios institucionales

La ley explicita el rol del Ministerio de Economía para promover el desarrollo de las Pyme y facilitar su acceso a instrumentos de fomento.

La Subsecretaría cambia de nombre a Subsecretaría de Economía y EMT, para profundizar la coordinación de políticas para el sector, con el resto de los ministerios sectoriales e impulsar una política con sus servicios relacionados.

Se crea la División de Empresas de Menor Tamaño en el Ministerio de Economía.

Se crea un Consejo Consultivo Público-Privado de las EMT, presidido por el Ministro de Economía y con participación de instituciones públicas (CORFO, SERCOTEC, PROCHILE), 6 representantes de confederaciones gremiales, 1 de asociación exportadora, 1 del mundo académico, 1 del mundo municipal, 1 de ONG y 1 del Consejo de Innovación.