Las 10 mentiras más comunes para convencer a un inversor

Tienes una gran idea. Un equipo para desarrollarla, un estudio de mercado, un plan de viabilidad y unas perspectivas de futuro brillantes. Sabes cómo llevarla a cabo y que no vas a tener rival. Encajan todas las piezas… Menos una: falta capital. Hay que visitar a un inversor, especialmente a un fondo de capital riesgo. ¿Qué decirle?

El director general de Garage Technology Venture, Bill Reichert, sorprendió a su público en la edición 2010 de Dublin SmarCamp con una charla dirigida a emprendedores en la que no dudó en compartir cuál son las diez mentiras que más veces ha escuchado cuando piden financiación a su VC:

1. Hemos sido conservadores en la previsión
2. Nuestro mercado es de 56.000 millones de dólares
3. Tenemos un equipo de primera clase
4. Nuestro ciclo de venta es de 90 días
5. Nadie puede hacer lo que hacemos
6. Sólo necesitamos el 2% del mercado
7. Firmaremos un contrato con [Gran Empresa] en dos semanas
8. Estaré encantado de dejar mi reino a un nuevo CEO

Las 3 mentiras del Capital Riesgo

Claro que los gestores de los fondos de Capital Riesgo también tienen sus frases maestras para que el emprendedor se vaya tranquilo a casa, con la dosis justa de frustración tras haber recibido un gran NO. Estas son las tres mejores:

1. Me encanta tu compañía, es solo que no puedo convencer a nuestros socios
2. Estamos muy interesados en invertir en ti, lo único que necesitamos es ver un poco más de tracción
3. Nosotros le añadimos valor (premio a la más graciosa)

¿Cuáles de estas has empleado y cuántas te han sido útiles? Y lo que es más importante, ¿qué frases “mágicas” recomendarías a otros emprendedores para enfrentarse a un inversor?

Planes de Negocios: Etapas de desarrollo en la empresa

Etapas de desarrollo en la empresa

Toda empresa se halla inmersa en un proceso continuo de desarrollo. Podemos identificar diferentes etapas en este proceso que permiten visualizar el momento de crecimiento de cualquier negocio.

El momento de desarrollo de la empresa impone una interacción específica entre las personas, entre el personal y los líderes, entre el personal y los recursos e incluso, entre la empresa y el entorno. Esta interacción puede apoyar el crecimiento y consolidación del negocio, o bien, frenarlo e impedirlo.

Las diferentes etapas por las que atraviesa una empresa desde su nacimiento hasta su plena madurez poseen características específicas que permiten saber si la interacción entre los diferentes elementos del negocio están apoyando o impidiendo el adecuado manejo de la correspondiente etapa de desarrollo.

Las etapas de desarrollo de una empresa desde el punto de vista administrativo y de interacción humana son las siguientes:

Etapa I: previsión y planeación.
Etapa II: organización.
Etapa III: dirección.
Etapa IV: integración de recursos humanos y no humanos.
Etapa V: ejecución.
Etapa VI: evaluación.

A continuación, encontrarás una explicación de cada etapa, de las manifestaciones que te indican que la empresa está lista para pasar al siguiente momento de desarrollo y una descripción de los síntomas que presenta la empresa cuando enfrenta problemas en alguna de las etapas.

Recuerda que todas las empresas pasan por estos momentos de desarrollo, aunque a veces es difícil ubicar con claridad el negocio en una etapa específica porque pueden darse simultáneamente varias de ellas. Sin embargo, es una buena guía para buscar alternativas de solución a problemas que a veces no son muy claros.

Etapa I: previsión y planeación

Con esta etapa inicia todo negocio. Lo que se busca es definir la misión de la empresa, las metas, los objetivos, la ética de trabajo. Se determinan las políticas y procedimientos. Se ajustan los presupuestos, se elaboran los planes y programas de trabajo. Se delimita el mercado, se analiza el entorno. Es decir, se trata de determinar la razón de ser de la empresa. Lo ideal es que esta etapa ocurra antes de echar a andar el negocio.

Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:

• Confianza en la empresa. Fe en el proyecto.
• Conocimiento objetivo de la realidad: de su contexto, mercado, recursos, posibilidades, etcétera.
• Definición de la viabilidad del proyecto.
• Congruencia entre posibilidades y recursos.
• Compromiso y arranque del proyecto.
• Rumbo para orientarse hacia el logro del objetivo.
• Establecer un ambiente predecible de trabajo.

La sugerencia para el logro de estos beneficios es que el equipo de trabajo sea constante, que se reúna siempre en el mismo lugar, a la misma hora, no perdiendo de vista el objetivo de las reuniones y teniendo como guía la tarea.

Cuando una empresa en esta etapa no se consolida de manera que obtenga esos beneficios, puede fracasar el proyecto, o bien, pasar a la siguiente etapa pero con las siguientes dificultades:

• No se concretan los proyectos.
• Hay una actitud "mágica" para solucionar problemas: "Cuando empecemos a trabajar, se acabarán las dificultades".
• Activismo, es decir, se trabaja mucho sin planear, sin pensar hacia dónde y, por lo tanto, no se logran los objetivos.
• Crítica estéril, destructiva, no fundamentada.
• Frustración, rabia.
• Desesperanza en el proyecto. No parece valioso. Incredulidad.
• Importamadrismo. Actitud pasiva de poco compromiso con la tarea.
• Las ideas no se pueden discutir.

Las sugerencias para el manejo de estos problemas son:

• Primero, crear una estructura que promueva la congruencia y no el engaño. Tener siempre presente la misión institucional.
• Segundo, analizar las contradicciones que se dan en el equipo con respecto a las tareas fundamentales requeridas para lograr los objetivos.
• Tercero, invertir mucho tiempo en comunicarse.

Etapa II: organización

La segunda etapa es la etapa de organización. En este momento la empresa tiene que definir los límites de su actividad. En ella, las normas y los reglamentos generales deberán quedar claramente establecidos, o sea, se limitan y definen las áreas de trabajo, las jerarquías, los horarios y los espacios físicos. La fijación de límites, es decir, de horarios, lugar de trabajo, jerarquía, roles y normas, crea una estructura que permite medir objetivamente los resultados de las tareas, una vez definidas las diferentes funciones de la organización y ordenado el quehacer de la empresa.

Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:

• Claridad en su desempeño.
• Definición de los límites de la actuación empresarial.
• Creación de una estructura.
• Normas y reglamentos generales bien establecidos.
• Funciones bien definidas.
• Seguridad y autonomía en el personal.

Cuando una empresa en esta etapa no logra estos beneficios funciona de manera confusa y pasa a la siguiente etapa con las siguientes dificultades:

• Confusión en cuanto a funciones, responsabilidades, autoridad, nivel de decisión, normas, etcétera.
• Duplicidad de funciones.
• Falta de responsabilidad por el nivel de confusión.
• La información se manipula y utiliza de acuerdo con la conveniencia de cada empleado.
• Arbitrariedades por parte de la autoridad.

A continuación, te hacemos algunas sugerencias para consolidar el buen desarrollo de esta etapa y minimizar los problemas:

Asignar a cada persona un espacio físico de trabajo o darle las herramientas de trabajo que necesite, por ejemplo, proporcionarle un escritorio, o una oficina, o sus herramientas de trabajo, o su camión, o su máquina de escribir, etcétera.
Delimitar claramente las funciones de cada persona, delimitar su nivel de decisión y de autoridad.
Establecer claramente los canales de comunicación, es decir, que cada persona sepa a quién debe dirigirse de acuerdo con la jerarquía y la situación que desee tratar. Por ejemplo, para pedir un permiso debe dirigirse a su jefe inmediato, para solicitar papelería debe acudir a la secretaria, etcétera.
Elaborar el Reglamento Interior de Trabajo y los manuales de procedimientos.

Todo esto tiene como objeto generar una estructura que mida en forma objetiva los resultados de las tareas dando un orden al quehacer institucional.

Etapa III: dirección

En esta etapa el líder imprime a la institución su estilo personal de dirigir, estableciendo los parámetros de actuación. El reto es integrar el equipo y lograr el compromiso de los empleados con la organización y sus metas.

El líder habrá de conseguir que su equipo de trabajo se sienta tomado en cuenta, apoyado, conducido, reconocido, valorado y respetado. Se trata de que el líder ejerza un liderazgo congruente, que hable con la verdad, que permita la iniciativa y creatividad de sus trabajadores, y que busque el involucramiento con las tareas sabiendo delegar pero también exigir. Por esto es importante establecer adecuados mecanismos de control.

La adecuada consolidación de esta etapa en el desarrollo de un negocio brinda los siguientes beneficios:

• Integración de grupos de trabajo productivos.
• Establecimiento del liderazgo institucional, es decir, se logra que la tarea de la empresa adquiera alta prioridad.
• Reconocimiento de la autoridad.
• Honestidad, congruencia y claridad del líder.
• El equipo de trabajo tiene un alto grado de cohesión.

En esta etapa el líder es el modelo principal y factor fundamental para la consolidación de esta etapa. Los problemas en esta etapa son los siguientes:

• Falta de creatividad.
• Los empleados hacen únicamente lo que se les asigna.
• El líder es temido, genera miedo en los empleados.
• Los empleados no sienten que su trabajo se tome en cuenta o que sirva para algo, lo que genera apatía.
• Se siente un ambiente laboral de improvisación e irresponsabilidad.
• El liderazgo es autocrático, desconfiado. Los empleados sienten que el líder abusa y reaccionan a esto con coraje.
• Los trabajadores ejecutan el trabajo porque el líder los conduce y no porque estén comprometidos con la tarea de la organización ni con su propia tarea.

Para apoyar el desarrollo de esta etapa y minimizar los problemas se sugiere:

• Que el líder sea el primero en respetar las normas y políticas de la empresa.
• Que el líder apoye, valore y retroalimente a los empleados con su respeto a todo lo relacionado con su trabajo.
• Que el líder se involucre afectivamente con la empresa, con el trabajo, con los empleados.
• Que el líder sea claro y predecible, es decir, que en circunstancias similares actúe siempre igual. Especialmente cuando tenga que aplicar recompensas y sanciones.
• Que el líder promueva el trabajo responsable en la tarea.

Si se logra superar adecuadamente esta etapa se observará un equipo de trabajo maduro, conducido por un líder participativo y justo. Resalta la creatividad e iniciativa de los trabajadores dentro de los límites de actuación institucional.

Etapa IV: integración de recursos humanos y no humanos

En este momento todos los esfuerzos previos cristalizan en una identidad institucional. Se consolida la imagen (y autoimagen de la empresa). Las instalaciones, el equipo tecnológico y las personas que se contratan son congruentes con la misión, organización y dirección de la empresa. Se trata de conjuntar los esfuerzos humanos y los recursos materiales y tecnológicos con los objetivos, normas y procedimientos así como con las jerarquías de mando establecidas.

Los beneficios de esta etapa son:

• Sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa.
• Valoración del propio trabajo.
• Cuidado del equipo, mobiliario e instalaciones.
• Compromiso. Se hace la tarea porque es lo que hay que hacer y no por quedar bien o temer al jefe o a los compañeros.
• Las normas y políticas establecidas previamente son los fundamentos de la actuación institucional.
• Uso racional de los recursos.

Los problemas más frecuentes en esta etapa son:

• Las relaciones entre los trabajadores se tornan de competencia y no de colaboración.
• Los trabajadores se ocultan entre sí información valiosa.
• Son frecuentes las actitudes que llevan al sabotaje de la tarea.
• Los trabajadores son descuidados en el uso de las instalaciones, los materiales y, en general, al hacer la tarea. En casos extremos, ocurren robos frecuentes y hasta cuantiosos.
• Los materiales de trabajo se desperdician.

Para el logro de los beneficios y evitar en lo posible los problemas se sugieren las siguientes acciones:

• Establecer adecuados procesos de selección de personal acordes con la imagen y los objetivos de la empresa.
• Diseñar y ejecutar un programa de inducción que facilite la integración de los empleados al equipo de trabajo.
• Generar un proceso continuo de capacitación y desarrollo que permita a los empleados optimizar el uso de su equipo y de sus capacidades y promover su desarrollo integral.
• Establecer procedimientos claros y bien definidos de operación.
• Establecer criterios claros y operativos de evaluación de desempeño.
• Establecer juntas periódicas que permitan revisar los procedimientos, tareas y relaciones entre las personas de la empresa.

El fruto del arribo exitoso a esta etapa es el compromiso grupal con la tarea y la institución que permite integrar adecuadamente el uso del talento y de los recursos humanos como las bases para elevar la productividad.

Etapa V: ejecución

La producción es el único elemento que justifica la vida empresarial (e institucional). Corresponde al momento en que la energía está concentrada en lograr los objetivos de la empresa y de las personas que la integran. Lo más importante de esta etapa, que por cierto es la más larga, es cumplir con lo previamente programado, con las metas, mediante un constante análisis y el control y supervisión de la actividad empresarial. Dentro de la rigidez de las normas se permite la flexibilidad y la creatividad que facilitan y promueven la acción, transformación y productividad.

Los beneficios de lograr la consolidación en esta etapa son:

• Cumplimiento de metas y programas, de acuerdo con los procedimientos, políticas, etcétera.
• Una actitud flexible en el logro de las metas de la empresa.
• Creatividad en la ejecución de las tareas.
• Actitud crítica con respecto a la actuación en la empresa.

Los síntomas de no haber obtenido los logros de esta etapa son:

• Las tareas se quedan incompletas o no se inician.
• Parálisis en la productividad.
• Falta de supervisión y control.
• Ausencia de análisis de la tarea y de la empresa.

Algunas sugerencias para la consolidación y manejo de los problemas en esta etapa son:

Ejecutar lo planeado con base en lo organizado e integrado.
Respeto a los procedimientos establecidos, a las normas, a las políticas para realizar la producción.
Supervisión cercana y respetuosa de la ejecución de la tarea.
Hacer altos periódicamente para revisar cuáles han sido los avances y las dificultades en el proceso productivo.

Cuando una institución es clara puede ejecutar las tareas en forma adecuada y creativa manteniendo siempre una actitud crítica para mejorar sus procesos productivos.

Etapa VI: evaluación

La evaluación en la empresa debe ser una actividad continua y permanente. Sin embargo, también la podemos ver como la última etapa del desarrollo de una empresa.

En la etapa de evaluación se lleva a cabo un análisis de los resultados de la gestión empresarial. El objetivo de esta evaluación es corregir el rumbo si hay desviaciones o bien, apuntalar los logros. Se tienen que establecer canales y procedimientos de retroalimentación.

Si el desarrollo de la empresa permite llegar a esta etapa, los beneficios serán:

• Una actitud de aprendizaje a partir de la experiencia.
• La posibilidad de transmitir la experiencia, es decir la capacidad de enseñar.
• Una percepción realista y consciente de los hechos.
• Fuerza y energía para continuar con la empresa o volver a empezar.

Algunos problemas típicos de esta etapa son:

• Negar los problemas, pretender que todo va bien.
• Pensar que los errores se deben a causas fuera del control de la empresa.
• Actitud de conmiseración, de lamentación por la situación de la empresa.
• Incapacidad para el análisis objetivo y, por lo tanto, incapacidad de aprender de la experiencia.
• Evaluación negativa, o sea, se hace hincapié únicamente en los errores.

Como sugerencias podemos ofrecer las siguientes:

Analizar los resultados de la empresa comparándolos con los objetivos y metas que se establecieron de manera cuantificable y medible en la primera etapa.
Usar continuamente la retroalimentación.
Hacer un alto para reflexionar sobre la actuación de la empresa.

Todas las etapas anteriores forman parte del proceso de desarrollo de una empresa desde el punto de vista del factor humano. Es importante darse cuenta de que los procesos humanos apoyan o detienen el crecimiento, desarrollo y consolidación de la empresa.

Saber reconocer los síntomas de problemas en cada etapa te permitirá ubicar a tu empresa en un cierto momento de desarrollo y diseñar y llevar a cabo las medidas que se requieran para obtener los beneficios de cada etapa y pasar a la siguiente superando adecuadamente las dificultades.

Ninguna empresa es estática, todas están siempre en continuo movimiento y cuando éste es "sano" se logra una empresa madura y productiva, que beneficia tanto al empresario como a los trabajadores y a la sociedad. Pero si la empresa no es capaz de superar las dificultades naturales que surgen en cada etapa, se convertirá en fuente de dolores de cabeza para todo el mundo.

A veces, es necesario el apoyo de un especialista que facilite la resolución de problemas de tipo humano. Consúltalo.

Como dijimos anteriormente, las etapas anteriores forman parte del proceso "natural" de desarrollo de una empresa. Sin embargo, puede haber eventos que modifiquen radicalmente el desarrollo de una etapa además de repercutir de manera diferente en la empresa dependiendo de la etapa de desarrollo que esté viviendo.

¿Puede una empresa estar "estresada"?

En la sección anterior, hablamos de que las empresas siempre están en continuo movimiento. Es decir, están en un proceso ininterrumpido de cambio. Podemos hablar de cambios internos y de cambios en el entorno que repercuten dentro de la empresa.

Ahora bien, todo cambio genera miedos, incertidumbre, temores, esperanzas, ideales, etc. Y esta reacción emocional puede ayudar al crecimiento o puede entorpecerlo y paralizarlo. Cuando una persona se ve sometida a fuertes presiones, su organismo reacciona presentando una respuesta adaptativa que llamamos estrés. De la misma manera, cuando una organización se ve sometida a fuertes presiones, se "estresa", es decir, reacciona tratando de adaptarse a esas presiones.

El estrés cuando es excesivo enferma a la persona, por lo que podemos decir, haciendo un paralelismo, que frente a un estrés excesivo, la empresa también se "enferma". ¿Cómo puedes reconocer que tu empresa está estresada? Y si lo está, ¿cómo manejarlo?

Existen ciertos eventos que estresan a toda la gente creando un ambiente de tensión. Sabemos que el estrés o síndrome general de adaptación tiene tres etapas en su desarrollo: etapa de alarma, etapa de resistencia y etapa de agotamiento.

Es importante que la empresa no llegue a esta última, por lo que deberá conocer las causas de ese estrés global y reconocer los síntomas para manejarlo adecuadamente manteniéndolo en un nivel funcional.

Causas de estrés en la empresa

Algunos de los factores que mayor estrés causan en la empresa son los siguientes:

• Cambios financieros importantes. Devaluación, cambios en la bolsa etcétera.
• Fuerte crecimiento económico de la empresa.
• Crisis económica, tanto interna como externa a la empresa.
• Problemas sindicales.
• Recorte de personal.
• Quiebra.
• Huelga.
• Cambio de ubicación geográfica.
• Cambio de accionistas.
• Cambios en la estructura administrativa.
• Cambio de giro.
• Crecimiento (apertura de nuevas sucursales).
• Cambios en las prestaciones o en los salarios (aunque sean favorables).
• Aumento de la competencia.
• Venta de la empresa.
• Comprar otra empresa.
• Cambio de filosofía o de cultura.
• Cambio de leyes laborales o fiscales.
• Cambio de autoridades.
• Cambio de tecnología.
• Cambio de personal.
• Cambio de horario.
• Reubicación de instalaciones.
• Implantar el uso de uniforme.
• Cambio de mobiliario.
• Construcción interna.

Como ves, cualquier cambio que afecte a toda la empresa la estresa generando situaciones como chismes, resentimientos, rivalidad, competencia por lograr nuevos privilegios o por no perderlos, o envidias.

Además, estos cambios repercuten de manera distinta en la empresa dependiendo de su etapa de desarrollo. Por otra parte, frente a cambios que afectan a todo el personal, es normal que la empresa "se regrese" a una etapa de desarrollo anterior. Es decir, que frente a cambios importantes, la empresa pierde por un periodo su estabilidad y empiezan a darse situaciones que ya se habían superado.

Si en tu empresa se están dando algunos de los cambios anteriores, es conveniente que estés muy atento a las reacciones de tu gente para que sitúes la etapa de desarrollo que se está viviendo y puedas tomar las medidas adecuadas.

Por otra parte, te sugerimos que cuando existan cambios que puedan afectar la productividad de tu empresa, trates de minimizar los efectos negativos de la siguiente manera:

Informa a todo el personal sobre el cambio que se va a dar y sobre sus consecuencias. Explica claramente el motivo de ese cambio e indica, si es posible, el tiempo que va a durar.

Mantén siempre abierta la comunicación con los empleados, indicándoles que pueden preguntar cualquier duda o manifestar sus inquietudes y sugerencias.

Trata de que el cambio sea lo más planeado posible para su adecuada estructuración. Es decir, que estén claramente establecidos los pasos que se van a seguir.

Nacional Financiera, S.N.C

Iniciar un Negocios: Necesidades de los Clientes

Determinación de las Necesidades de los Clientes

A través de este tema podrás conocer las herramientas teórico-metodológicas para identificar las necesidades de los clientes de un negocio.
Determinación de las necesidades de los clientes

Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades manifestadas y descubrir también las no manifestadas.

Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor.

Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenación.

Los métodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:

* Ser cliente
* Comunicarse con los clientes
* Simular el uso por los clientes

La comunicación referente a la insatisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa de los clientes, a través de las quejas y cosas así.

La comunicación referente a la satisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa nuestra, a través de la investigación de mercado.

La insatisfacción y la satisfacción con el producto no son contrarias.

La investigación de mercado para detectar las necesidades de los clientes requiere, como mínimo, las respuestas a las siguientes preguntas:

* ¿Qué características del producto son más importantes para
usted?
* En cuanto a esas características clave, ¿Cómo se puede
comparar nuestro producto con el de la competencia?

Traducción

Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no están claras para nosotros debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen.

Para asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje.

La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes internos como a los externos.
Unidad de Medida

Una cantidad definida de cualquier característica de la calidad, que permite la evaluación de esa característica de números.
Sensor

Un método o instrumento, que puede realizar la evaluación y expresar los hallazgos con números, en función de la unidad de medida.

La precisión en asuntos de calidad exige que “lo digamos con números”.

Para decirlo con números hace falta para cada característica de la calidad una unidad de medida y un sensor.

Hay múltiples tipos de unidades de medida:

* Tecnológicas
* Del comportamiento del producto
* De errores y fallos
* Del comportamiento de los departamentos
* Del comportamiento de la corporación
* Del comportamiento de la dirección

Con la unidad de medida ideal:

* Suministra una base común para tomar decisiones
* Es comprensible
* Tiene una amplia aplicación
* Es susceptible de ser interpretada con uniformidad
* Es económica de aplicar
* Es compatible con los diseños existentes de sensores.

Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en función de una unidad de medida.

Un sensor es un dispositivo especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos fenómenos específicos.

La precisión de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un ensayo.

La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad.

Los sensores se usan a todos los niveles de la compañía – a niveles de dirección, como a niveles tecnológicos.

Los sensores humanos son una fuente importante de error.

Los errores de interpretación se pueden reducir por medio de definiciones precisas de la terminología, instrucciones detalladas, listas de comprobación, ejemplos, formación y exámenes de calificación.

Los errores debidos a la falta de técnica se pueden reducir con el estudio de métodos de trabajo comparativos para descubrir la habilidad especial con que es posible un comportamiento superior.

Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmósfera de reproche y adoptando un enfoque constructivo para reducir los errores.

Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseño del plan de recolección de datos.

Los errores debido a insignificancias se pueden reducir actuando sobre los informes de los sensores humanos o explicando por qué no.

La percepción para la detección precoz se puede realizar.

* Exponiendo a los planificadores directamente a las actividades sobre las que repercutirá su plan
* Creando equipos para revisar el diseño
* Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal operativo.

Nacional Financiera, S.N.C

Inciar un Negocio : Ubicación Óptima del Negocio

Este tema te dará los conceptos para formar los escenarios pertinentes para la ubicación óptima de un negocio.

Ubicación Óptima del Negocio

La ubicación de la empresa es demasiado importante como para que se decida casualmente o solo con base en preferencias personales. Hacerlo así es jugar con fuego. Las corporaciones importantes están consientes de ello. En ocasiones les toma varios años evaluar los pros y contras de una ubicación cuando quieren reubicar o expandir sus instalaciones. En este caso invertir tanto tiempo tal vez no sea factible, incluso no es aconsejable. Sin embargo, el mismo enfoque científico que les sirve a las empresas grandes puede funcionar para las pequeñas.

Elección de la Comunidad


Para evaluar una comunidad en particular se debe responder a las siguientes preguntas:


¿Hay necesidad del producto o servicio?

¿Cuántos clientes hay?

¿Qué tan fuerte es la competencia?

¿Tiene la comunidad una prosperidad que mantenga a la empresa?

¿Cuál es el potencial de crecimiento de la comunidad?

¿Qué tipo de gente vive ahí (edad, ingresos, intereses, ocupación)?

¿Cuáles son las restricciones para el tipo de empresa (licencias, zonas, reglas locales)?

¿Tienen los proveedores acceso directo?

¿Es adecuada y rentable la fuerza laboral local?

¿Te gusta la comunidad lo suficiente como para vivir y trabajar en ella?

¿Hay suficiente necesidad del producto o servicio? Una estrategia comercial que por lo general se acepta es encontrar una necesidad y satisfacerla. ¿Podrá tu empresa nueva o existente cubrir una necesidad en la comunidad? Si no, se debe hacer un cambio, ya sea en el tipo de empresa considerada o en la comunidad.


¿Cuántos clientes hay? ¿el número de clientes potenciales justifica la ubicación óptima de la empresa en la comunidad?, mientras más cerca se esté del mercado principal, es más fácil dar el servicio.


¿Qué tan fuerte es la competencia? Una vez que se determinó que existe mercado para el producto o servicio, es importante tener en cuenta la competencia. ¿Hay empresas que ya tienen presencia en la comunidad? ¿Cuántas? ¿Qué puedes ofrecer que te haga sobresalir? Si la tuya va a ser la primera empresa de ese tipo en la comunidad, ¿por qué no hay otros que se hayan ubicado ahí? Tal vez hay un inconveniente que no se ha considerado.



¿Tiene la comunidad una prosperidad que mantenga a la empresa? Para determinar el nivel de prosperidad de la comunidad hay que observar su estructura económica. ¿En qué está basada? ¿Manufactura, venta al menudeo, servicios o una combinación de éstas? ¿Quiénes son los principales contratistas de la zona? ¿Qué tipo de trabajo realizan los empleados? ¿Cuánto desempleo hay? ¿Podría el despido masivo en un área ocasionar el colapso económico, por ejemplo si se cierra una fábrica?


¿Cuál es el potencial de crecimiento de la comunidad? ¿La gente se muda hacia adentro de la comunidad o hacia fuera? Algunos indicadores positivos de crecimiento son: proyectos para fraccionar, presencia de tiendas departamentales y otras empresas importantes, casas y fachadas de tiendas bien arregladas, grupos de ciudadanos activos como cámara de comercio, y servicios públicos adecuados (salud, educación, seguridad, transporte).


¿Qué tipo de gente vive ahí? Además del tamaño de la población de la comunidad, se debe analizar su constitución. ¿La edad promedio es de 52 o 22? ¿Cuánto gana el trabajador representativo? ¿Qué porcentaje de la comunidad está casado? ¿Soltero?, ¿Divorciado? ¿Cuál es el promedio de niños por casa? Este tipo de información estadística (llamada demográfica) se puede obtener en censos locales y cámaras de comercio. Para un perfil más exacto de los residentes locales, también se pueden estudiar sus estilos de vida. ¿Qué les gusta hacer en sus ratos libres: leer, esquiar, coser, trabajar en el jardín, son conservadores o liberales? La información de este tipo ( conocida como psicográfica) informa sobre las reacciones internas de la gente, enfocándose en sus actividades, intereses y opiniones. Dicha información puede obtenerse a través de cuestionarios, entrevistas y observaciones personales.


¿Cuáles son las restricciones para el tipo de empresa? Cada comunidad tiene sus propias restricciones establecidas para promover o desalentar diferentes tipos de empresas. Al seleccionar la ubicación hay que estar seguros de que se conocen estas restricciones. Si no, pueden enfrentarse prohibiciones en la obtención de licencias comerciales, la operación en ciertas horas. Al averiguar de antemano qué se puede esperar, se pueden evitar sorpresas desagradables.


¿Tienen los proveedores acceso directo? Si se considera ubicarse en un local remoto, fuera del tránsito, la privacía puede tener su precio. Al menos de que los proveedores tengan acceso directo, se puede uno encontrar con que es imposible obtener los cargamentos necesarios o se tienen que pagar costos de envío muy altos, lo cual por supuesto repercute en la mercancía y en los precios que se cobren por el servicio o producto.

¿Son adecuados y rentables los recursos humanos locales? El que los recursos humanos sean adecuados y rentables depende del tipo de empresa. Si es un restaurante, tal vez no haya mucho problema, los cocineros están bien distribuidos geográficamente, pero localizar un buen chef para un exclusivo restaurante francés puede representar un problema de importancia. Mientras más especializadas o técnicas sean las labores, más difícil es encontrar a la gente correcta. Y esta dificultad aumenta al ampliarse el número de trabajadores por contratar. En cuanto a los sueldos, éstos varían con el nivel de vida de la comunidad. Se debe considerar si algunos factores de presupuesto exigen que se ubique en una comunidad donde los costos laborales sean menores.


¿Te gusta la comunidad lo suficiente como para vivir y trabajar en ella? Sin importar las respuestas a las primeras preguntas que se hicieron, si no se puede responder afirmativamente a ésta, se debe seguir buscando, basarse tan solo en preferencias personales puede ser desastroso, pero ignorarlas por completo puede ser igual de grave. La mejor ubicación para su empresa debe ser también para ti y tu familia.


Cuando se ha dado respuesta a todas estas preguntas, se está en mejores condiciones de juzgar el atractivo de una comunidad en particular. Y pronto se descubre que lo que podría ser un local ideal para una empresa puede ser pésimo para otra. Por ejemplo, un lugar cerca de la playa puede ser excelente para vender trajes de baño, pero una mala elección para vender muebles.


Seleccionar la comunidad donde se desea ubicar la empresa es tan solo la mitad del trabajo de ubicación. El segundo paso igualmente importante es seleccionar el local dentro de la comunidad.

Elección del Local


El local para la empresa puede estar en un área comercial del centro, en un centro comercial, en una calle principal, en una calle secundaria o cerca del acceso de una autopista. Cada uno tiene sus propias características que se deben considerar. Entonces, teniendo presente el tipo particular de la empresa, se puede seleccionar el medio ambiente que más se adapta a sus necesidades.

El Medio Ambiente


El área comercial central es la parte de la ciudad donde por lo general están las oficinas centrales de finanzas, comercios e industrias. Dependiendo de la comunidad en que se ha decidido ubicar, esta área se puede variar en tamaño de varias cuadras a muchos kilómetros cuadrados. En este medio ambiente, un alto porcentaje de clientes serán los empleados de los mismos comercios vecinos. Y, aunque tengan que recorrer grandes distancias en automóvil para llegar a sus trabajos, una vez ahí, por lo general restringen sus compras a lo que tienen a corta distancia


Las horas de venta máxima son la hora de la comida, y antes y después del horario de trabajo, en la noche y fines de semana, es probable que bajen las ventas. Las empresas con más posibilidades de éxito en áreas centrales de una ciudad son restaurantes, zapaterías, bares, tiendas departamentales, tiendas de regalos, librerías, tiendas de ropa y cualquier otra empresa al servicio del trabajador


El desarrollo de centros comerciales planeados, que aumentó en los años 60, ha cambiado mucho las cosas para compradores y comercios. Los compradores ahora pueden hacer la mayoría de sus compras en un solo lugar sin tener que recorrer grandes distancias entre tiendas o tener que buscar estacionamiento varias veces.


La ubicación de una empresa en un centro comercial es cara, y los diversos costos asociados con dicha ubicación pueden ser prohibitivos para el propietario de una empresa nueva. Además, no todas las empresas obtienen beneficios reales de la ubicación en un centro comercial. Es probable que una tienda de reparación de zapatos o de limpieza que provee servicios esenciales, tenga el mismo éxito o incluso mayor en una calle principal donde los costos serían menores. Las empresas que más beneficios obtienen de un centro comercial son las que no sólo sirven al trabajador, sino que también dan servicios a adultos que no trabajan y adolescentes. Entre estas están las tiendas departamentales, tiendas de ropa y zapaterías, tiendas de discos, librerías, tiendas de regalos, restaurantes, cafeterías, neverías, dulcerías y jugueterías.


Una calle principal: las calles principales tienen la mayor afluencia de tránsito automovilístico. Aunque es ideal para cafeterías, tiendas de reparación de zapatos, lavanderías y otras tiendas de servicio rápido, las calles de mucho tráfico tiene sus inconvenientes. Lograr que la gente se detenga es uno. Si la tienda depende del tráfico de peatones, la búsqueda del local requiere hacer un cálculo de los autos que pasan. ¿Cuál es su evaluación del tipo de tiendas ubicadas en esa área (tiendas de antigüedad o de reparación de automóviles), las características del área y la disponibilidad del estacionamiento? ¿Tiene la calle alguna característica que dé lugar a que los clientes potenciales se sientan cómodos?


Si se decidió a que la mejor ubicación para la empresa es una ubicación en una calle principal y ya se seleccionó ésta, el proceso de selección aun no ha terminado. ¿Qué lado de la calle es mejor? Según los expertos de mercado, el lado de la calle en que se regresa a casa es mejor, ya que la gente hace sus compras al regresar a casa y no cuando va a trabajar. Las empresas que están de lado de la calle de regreso a casa logran ventas más altas. Además, cuando pueden escoger entre el sol y la sombra, los compradores por lo general eligen la sombra. Esto significa que las empresas del lado de la sombra de la calle también tienen ventas más altas. Si el lado de regreso a casa y el sombreado no coinciden, se puede compensar la falta de sombra construyendo un techo.


Una calle secundaria está más retirada y tiene mucho menor tráfico. Puede interceptar o ser paralela a una principal, pero por alguna razón u otra el flujo de trafico es menor. La ventaja principal de ubicarse en una calle lateral es la renta más baja. Sin embargo, también tiene menor visibilidad, lo cual hace difícil atraer clientes potenciales.


Para que una empresa de menudeo tenga éxito en una calle lateral, debe poder atraer clientes con base a su reputación. En ocasiones esto se puede lograr con una publicidad por recomendaciones. Las empresas con más probabilidades de éxito en una calle lateral son costureras, sastres, jardín de niños, proveedores industriales, pequeños manufacturistas, y otros que no dependan de un trafico alto de ventas.


Cerca del acceso a una autopista puede ser una excelente opción para las empresas que prestan servicio al público automovilista al proporcionar comida, alojamiento o servicio automotriz. Las empresas de atractivos turísticos y recreativos también tienen mucho éxito con el tráfico constante. Para aprovechar al máximo esta ubicación, la empresa debe ser visible desde la autopista y tener rampas de acceso cercanas.


Los viajeros por lo general no se desvían demasiado de su camino. Sin embargo, un local menos visible puede ser mejorado con un anuncio grande que llame la atención o por señales en la ruta que incluyan indicaciones (por ejemplo tome la salida del Viaducto, dos cuadras hacia el oeste).

Cuenta de Trafico


Una manera de evaluar el volumen de ventas potencial de un local es hacer un conteo de tráfico. Esto significa más que contar cada automóvil o persona que pasa. Requiere un análisis de flujo de la gente para determinar cuáles son los clientes potenciales. Por ejemplo, si se planea operar un club deportivo para damas , no interesa contar el número de hombres que pasan por ahí. Además, si el club va a ser caro, también se deben eliminar a las mujeres que no podría pagarlo. La exactitud del conteo de tráfico depende de la habilidad para evaluar quienes son los clientes potenciales. Así que antes de realizar un conteo, conviene tomar el tiempo necesario para elaborar un perfil del cliente que ayude a reconocerlo al pasar.


Cuando se ha determinado a quien contar, el siguiente paso es decidir la magnitud del conteo. ¿Abarcará sólo el área directamente enfrente de la tienda o incluirá el tráfico cercano o de intersección? ¿Se contará a la gente al entrar o salir del área? Si se cuenta en ambas direcciones hay mucha probabilidades de que se cuente a algunas personas dos veces. Para prevenir la cuenta doble, es esencial establecer puntos estratégicos de control desde donde se lleve a cabo la cuenta.


El horario del conteo también debe planearse con cuidado para coincidir con los periodos normales o usuales. Si se realiza el conteo durante días de fiesta y periodos como Navidad o vacaciones de semana santa, este conteo resultará demasiado alto y por lo tanto será irreal. El contar en el primer día del mes también desbalancea la cuenta, ya que en estos días es cuando la gente recibe su sueldo y cheques del seguro social.

Después de elegir el horario para el conteo, el último paso es dividir el día en intervalos de media hora. De esta manera, se obtiene un conteo total del tráfico del día y subtotales para los flujos en diversos intervalos del mismo. Estos subtotales indican cuándo esperar las ventas más fuertes del día, lo cual ayuda a planear las horas de operación. Para mayor información muchos propietarios de empresas realizan varios conteos de tráfico y comparan la información de varios días.


Evaluación del local


Es más fácil determinar el valor del local si se establece un sistema de evaluación de algún tipo, con el cual se puede juzgar cada local. La forma de evaluación que se incluye aquí es un ejemplo. Tal vez hay que modificarla dependiendo de las necesidades específicas de la empresa.

Forma de evaluación del local


Para cada una de las siguientes características, selecciona si es excelente, buena, regular o mala:


1. Ubicación central para llegar al mercado.

2. Disponibilidad de mercancía y materia prima.

3. Competencia cercana.

4. Disponibilidad del transporte y precios.

5. Estacionamiento

6. Afluencia del tráfico.

7. Impuestos.

8. Servicios adecuados (drenaje, electricidad, agua, gas).

9. Calidad de la protección policíaca y de bomberos.

10. Factores del medio ambiente (escuelas, actividades culturales y comunales).

11. Calidad de los empleados disponibles.

12. Niveles promedio de sueldos a empleados.

13. Disponibilidad de alojamiento para trabajadores y administradores.

14. Clima comercial local.

15. Condiciones de los edificios vecinos.

16. Ideas personales con respecto al área.


Nacional Financiera, S.N.C

Inciar un Negocio: Mercado Potencial

Este tema te ayudará a identificar las variables a considerar para la determinación del potencial del mercado.
Determinación del potencial del mercado actual y previsible para el Negocio

La investigación del mercado es un trabajo sistemático que consiste en diseñar, indagar, recoger y analizar la información básica relacionada con los problemas de ventas de un producto o servicio.

Con el término de mercado no nos estamos refiriendo a aquel lugar tradicional donde la gente se reúne a vender y comprar productos. En su expresión más amplia, el mercado es un lugar indefinido que utilizamos para representarnos un área geográfica indeterminada donde en alguna forma están presentes los consumidores reales o potenciales de nuestro producto o servicio. Tales consumidores son a la vez utilizadores simultáneos de varios productos o servicios, como alimentos, medicinas, diversiones, escuelas, herramientas, talleres de reparación, tiendas, restaurantes, etc.

Sin embargo, no todo el consumidor potencial para un restaurante de comida china lo será para un expendio de comida rápida (o viceversa); a la vez que no todo industrial que posea una mini computadora en su negocio tendrá las mismas necesidades de software, ni todas las novias se casaran con vestido blanco y largo.

De cualquier forma, para confirmar lo que hasta este punto del libro has pensado respecto a tu propia situación, y presentarte los aspectos que no has considerado, revisa cada tema siguiente en función siempre de tu propia circunstancia presente o proyectada. Quizás tengas que dar marcha atrás en aspectos que habías aceptado en forma automática. Aún es tiempo.
Investigación de Mercados

1. Definir la razón del análisis del mercado
2. Determinar la información básica realmente necesaria
3. Diseñar la forma para obtener la información requerida
4. Llevar a cabo la investigación
5. Analizar los datos y establecer los resultados de la investigación.
Fuentes de Información

* Por correo
* Por teléfono
* Por entrevistas personales
* Por publicaciones
* Por encuestas anteriores

Investigación de Mercados

* El mercado industrial es la agrupación de compañías que utilizan materias primas iguales y servicios similares para la fabricación de productos similares, ejemplo:
o El mercado de la construcción.
o El mercado de las pinturas para casas.
* La mercadotecnia es el proceso completo de la distribución de productos y servicios del productor al consumidor.
* La investigación de mercado es el análisis del mercado organizado. Se logra a través de un proceso sistemático de recopilación, archivo y análisis de información relacionada con la comercialización de bienes o servicios

Razones para llevar a cabo una Investigación de Mercado

1. Para identificar las necesidades del producto o servicio en mercados nuevos o existentes.
2. Para desarrollar una estrategia de venta.
3. Para pronosticar su tendencia de ventas.
4. Para estudiar las adquisiciones de materias primas y materiales
5. Para programar producción, ventas y distribución.
6. Para analizar las actitudes del consumidor.
7. Para conducir campañas promociónales.
8. Para establecer el monto del capital requerido.
9. Para planear utilidades.
Investigación o Análisis de Mercado

Antes de que un concepto de negocios se desarrolle alrededor de una nueva idea, deberá hacerse un meticuloso análisis o investigación del mercado.

El análisis de mercado no es necesariamente complejo ni costoso: es esencialmente lógico y práctico.

Deberá darnos respuestas a l as siguientes preguntas:

1.¿Quién comprará mi producto o servicio?
2.¿Cuánta gente, familias o compañías componen el mercado potencial?
3.¿Cómo puede ser alcanzado ese mercado? La mejor forma de llegarle al cliente potencial dependerá del tipo de producto o servicio, ya se trate de un producto industrial o de un servicio.
4.¿Hay bastante gente que tenga necesidad de un servicio o producto? ¿Puede pagarlo?
5.¿Hay un número suficiente de gente que tiene esa necesidad, la reconocen como tal, o tendría que ser educada para que reconozca que tiene tal necesidad?.
6.¿Será el valor de la demanda lo suficientemente alto como para permitir satisfacerla con un buen margen de beneficio?
7.¿Dispondrá el mercado de los recursos necesarios para comprarme a los precios que estipule?
8.¿Podré alcanzar mi mercado con la frecuencia suficiente en forma económica y eficientemente?

Nacional Financiera, S.N.C

Como Iniciar un Negocio : Selección del Tipo de Negocio a Crear

En este tema, podrás analizar las habilidades y las actitudes que debe desarrollar un empresario.
Antes de comenzar un Negocio

Comenzar un negocio es como un juego en el cual se gana o se pierde; se sale lastimado, se es expulsado del juego por prácticas prohibidas, se sufre tensión por el esfuerzo y la competencia, se puede perder todo y hay que volver a comenzar. ¡Todo de nuevo!

Pero tanto el empresario como el jugador de cualquier deporte saben muy bien que antes de comenzar un juego hay que prepararse concienzudamente; se tiene que contar con un plan de juego.

La razón por la cual tantos negocios fracasan antes de cumplir un año de existencia radica principalmente en este aspecto: la incapacidad y la negligencia para asumir la tediosa e innecesaria labor de preparación.

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